工程勘察资质标准,建筑施工行业并购特点分析

??

 企业战略性并购作为优化资源配置、提高企业核心竞争力的有效手段，在激烈的市场竞争环境中发挥的作用日益增强。

文/冯为（：建筑前沿）

随着我国房地产行业的迅猛发展及政府大量固定资产投资的拉动，我国建筑施工企业在较长一段时间内得到了长足发展。但与此同时，建筑施工企业仍存在产业分散、企业规模小等问题。截止底，我国建筑企业有8.1万家，建筑业从业人数为5000万人，比去年同期增10.3%。从业人数稳定增长，但全国建筑业企业按建筑业总值计算的人均劳动生产率却不到20万元。

在国内建筑市场，中小型建筑施工企业林立，互相之间的无序低价竞争激烈；而在国际市场，即使国有特大型建筑施工企业与国际工程承包商相比也有很大差距，缺乏国际竞争力，只能在欠发达地区凭借价格优势占据一席之地。在这种情况下，通过战略性并购扩大企业规模，改善企业业绩，提高企业竞争力，甚至完成业务转型，是建筑施工企业发展壮大的捷径。正是在这一主要动因的驱使下，建筑施工企业并购频繁发生，并呈现出以下几大特点：

施工企业利润率较低，即使是国际顶尖的工程承包商，其盈利率也仅在8%左右。同时施工企业面临的最大风险之一就是建筑行业发展的周期性风险。很多施工企业为了提高盈利水平进军房地产行业，基于产业链延伸走多元化发展道路，但施工、房产属于相关度很高的行业，容易同周期、同方向波动，因此无法避免行业发展的周期性风险。所以也有越来越多的施工企业积极拓展基于产业周期互补的多元领域，通过并购其它行业的企业建立风险更低、更均衡的产业组合，形成涉及多行业领域的综合类集团。

如始建于1995年的中国太平洋建设集团有限公司在三年内，成功并购31家国有大中型企业，成为以公路、市政、水利基础设施投资与建设为核心产业，同时从事机械、新材料、化工、陶瓷、建筑、园林、地产、电子、装饰、酿酒、消防等多元化业务的大型企业集团。而浙江广厦集团在并购大量施工企业和上下游企业的同时，还先后收购了金华第三医院、杭州华侨饭店、上海国通电信等非相关行业的企业，也属于大型建设集团多元化发展的明证。更有新疆汇通（集团）股份有限公司通过资本市场上频繁的资产买卖和置换，不断转换主营业务方向，1998年，公司主营业务为水利电力工程的施工和安装； 1999年公司主营业务变更为计算机软件、信息技术产品、生物工程、新能源、新材料及环保技术的开发应用，黄腐植酸的生产、销售，工程承包、建筑工程施工、房地产开发、工业设备的制作和安装等；2002年公司已退出信息产业，主营业务为工程建设、房地产与生物医药。

纵向收购既包括建筑施工企业对上下游企业的收购，也包括上下游企业对建筑施工企业的收购，至于收购目的则是各有不同，总结起来主要有如下几点：

1．施工企业并购设计院

此类案例最为常见，对于施工企业而言，并购设计院多为获得建筑特级资质；打通设计、施工一体化产业链条；便于开展设计施工总承包业务；同时还可以获得设计院的人才和技术优势。而对于设计院而言，被施工企业并购，可以获得雄厚的资金支持和较为稳定的业务来源，也不失为在激烈的市场竞争中生存发展下去的选择之一。

2．施工企业并购房地产企业

多为一些实力雄厚的建筑集团在中国房地产市场迅猛发展的背景下为进军房地产行业，达成战略转型进行的战略性收购。如陕西城建集团收购陕西城和房地产开发有限责任公司、重庆地产公司等房地产公司，几乎已完全退出建筑业而进入房地产行业。浙江广厦主营业务也转为房地产行业，还有深天健、运盛实业、中国武夷、ST中福、大连国际、梧州中恒、中川国际等公司已介入房地产行业。

3．施工企业并购下游相关企业

如龙元建设集团并购杭州两家钢结构公司；广厦集团并购上海两家灯具照明公司；上海宝冶建设有限公司收购北方矿业有限公司；中国铁路建设公司和铜陵有色金属集团控股有限公司联合收购加拿大初级矿业公司。此类收购多为获得下游相关资源能力或专业施工能力，在施工行业并购中也较为常见。

4．上游企业收购施工企业

此类收购多见于房地产公司对施工企业的收购，如富力地产收购广州天力建筑；上海实业发展股份有限公司收购上海远东国际桥梁建设有限公司等。目的是形成房地产公司的开发建设一体化能力，使开发与建设有效结合，在相当程度上协调资金的平衡使用，利于公司现金流的整体安排。同时也有分析人士指出，房地产公司收购施工企业的另一目的是将房地产项目的部分利润转移至附属的建筑公司，进而压低公司的销售利润，达到减少应征土地增值税的目的。

建筑施工企业并购的另一个特点是民营建筑企业深入参与国有企业改革。国有大中型建筑施工企业尽管存在问题，需要改制，但是在规模层次、经营结构、公司品牌、人力资源方面仍具有一定优势。在其改制过程中，民营建筑施工企业深入参与，并作为投资主体，充分发挥其制度、资金等优势实现企业横向并购，形成良好的互补关系。这种互补关系一旦融合，将形成具有民营与国有大中型建筑施工企业复合机制的新型竞争主体，兼具国有承包商的品牌、民营建筑企业的机制和国有建筑企业的人才，这类竞争主体，既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。

到2010年左右，已有若干大型民营建筑集团借国企改制之东风，收购兼并了大量国有大中型企业。如广厦集团抓住国有资本从竞争领域退出的机会，先后收购控股了重庆第一建筑集团公司、南京国际经济技术合作有限公司、陕西中地建设公司、杭州华侨饭店有限公司、浙江金华广福医院、杭州建工集团、杭州海外旅游公司、陕西第二建筑公司等十多家国有大中型企业。而太平洋建设集团更是在三年内，成功并购和整合了31家国有大中型企业。在这些并购中，基本是控股一家成功一家，实现了平稳过渡，达成了双赢效果。根据对广厦集团收购改制两年以上的重庆一建、陕西中地、杭州建工和陕西二建等四家建筑企业调查统计，至2003年底，产值平均增长337%，利润平均增长1008%，上交税金平均增长518%，职工人均收入平均增长63%。

按照施工行业的产业结构和产品结构格局，只靠企业资本的自身积累，单靠扩大施工生产规模获取利润的方式，远远达不到建筑施工企业的长远发展目标。因此已经有越来越多的施工企业集团以多种融资渠道为条件，在充分调研的基础上，运用资产重组、兼并、收购、参股、控股等多种资本运营方式，或投资开发有市场前景的投资项目，进而达到渗透其它行业的目的；或在突出主业的同时，以其雄厚资本购并相关产业，通过资本积累，以资本运作的方式走上快速扩张的道路。

例如浙江广厦集团就抓住国企改制的良机，以低成本扩张的方式兼并收购大量行业内外的企业，获得了超常规发展。曾经在短短六年时间内，基本完成了国内市场战略布局，资产规模从18亿元扩大到140余亿元。通过低价收购国企并重组的方式来实现利润最大化和企业快速扩张，是许多施工企业集团资本运作的重要特点。

所谓近朱者赤，您想与行业大咖、建筑前沿文章作者、建筑同行共聚一群吗？欢迎加入建筑前沿群，长按下图，加管理员，管理员拉您进群。