市政公用工程施工资质,再学习，我们怎么重新学

注

某同行集团企业来本公司考察交流，本公司有四人发言，真诚介绍了法人自营施工模式、项目成本管控信息化、挂靠模式风险管控和企业发展战略四个方面。本文根据执行总裁刘涛在这次交流会上的发言录音整理而成，比较系统地介绍了鲲鹏建设集团法人自营模式（项目经理责任制）的做法，可供同类企业和经济承包模式下的项目经理（工程老板）参考，故在此发表。

鲲鹏建设集团作为一家纯民营施工总承包特级企业，在近二十多年的发展历程中，走过了不同寻常的经营发展之路。在制定经营策略和方针的过程中，根据企业发展的不同阶段、市场环境的变化、自身发展的需求等因素多次适时调整经营战略。多年来我们一直致力于从事施工总承包，致力于向社会提供优良的建筑产品，从未偏离我们的主业。但企业的经营模式随着外部市场环境的变化和企业能力的积聚而适时做出调整，从最初的自已做包工头去其他施工企业分包模式到项目老板经济承包模式，再到企业法人直营项目管理模式。早在几年前，施工企业项目老板经济承包模式盛行于世时，我们企业决策层审时度势提出了“转型升级、发展直营、做实做强”的经营策略，经过五年多的经营实践，我们的企业直营项目管理模式（法人管项目）逐渐成熟，直营项目的规模和效益都在与日俱增，这不仅让我们企业尝到了甜头，同时也让我们民营施工企业真正成为了建筑产品的创造者。在探索企业法人直营项目管理的过程中，我们遇到了很多困惑和阻力，包括人才匮乏、资金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理问题。针对这些项目管理过程中所碰到的复杂问题，我们一直在寻找解决的答案。在法人直营项目管理的探索之路上，没有终点，只有起点。下面我们就几年来总结出的直营项目管理模式的组织特点、经验教训、发展趋势与大家一起分享：

一、直营模式组织架构特点

法人直营项目管理模式与项目经理挂靠承包模式在组织结构设计上有很大区别。大多数的挂靠项目基本上包工头就是现场管理的项目经理，所有的人财物资源配置都掌握在其手中，通过直线制的管理方式来实现命令的下达和任务分解，最终就形成了老板说了算的“一言堂”模式。规模稍大些的老板可能通过关键岗位（主要包括：采购、财务、收发料、门卫等岗位）亲属化加生产岗位（主要包括：技术、施工、商务、资料等）职业化相结合的直线管理模式来完成项目管理。这种直线制的组织结构有其特点：高效、集权、精简；这种组织结构的设计是与其组织目标相符合的，绝大多数的承包型项目经理都是以项目盈利为最大目标，而对于其挂靠企业所提出的安全、创优、品牌、社会责任等管理目标都退而其次，甚至于置之不理。而法人直营项目管理模式在组织结构设计时，着重考虑了直营项目管理的特点：“项目分散、相对独立、职业化、员工层次差距大、职能多、工序复杂等”，围绕这些特点我们在设计组织架构时依据了两大原则：

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矩阵式组织原则；

对直营项目的管理实行公司和项目部两级矩阵式管理结构，项目管理所涉及到的职能包括：经营、生产、财务、商务、人力资源、采购等均按矩阵横纵交叉管理，行政上隶属于项目部扁平化管理，业务上接受公司职能部门及分管领导的垂直指导与管控。这种矩阵交叉管理结构实现了监督与服务双重职能。项目部成为冲锋陷阵的突击队，主要对施工现场的进度、质量、安全、成本、环保、创优、内外协调等负责，而经营、财务、采购、人力资源、商务、资料等由公司层面的职能部门负责。两者虽有分工但目标一致，始终围绕着进度和成本两大主线来实施。当然，这样的组织机构也有弊端，人员机构臃肿、办事效率低下、交叉矛盾突出、配合难度加大、责权利不清等，针对这些问题，需要对矩阵式组织架构进行优化，加大项目层面的文化建设，并使用信息化等手段辅助解决。

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“小前端、大后台”组织原则；

项目管理是一项十分复杂的管理系统，涉及职能较多，对项目管理的决策层能力要求较高，必须有一批“懂技术、善管理”的复合型人才来担当重任，而这样的人才屈指可数，特别是民营施工企业更是一将难求。我们现有的管理人员能力和素质参差不齐，部分施工员都是木工、泥工、钢筋工等出身，他们有丰富的现场经验，但缺乏理论功底和管理知识，综合能力十分有限，而一些科班出身的年轻技术管理人员大多都缺乏实践锻炼，需要有一个磨练和成长的过程。这些现状在短期内还无法改变。人才的匮乏是制约民营施工企业发展壮大的关键所在。因此，我们在设计直营项目管理组织结构时提出了“强公司”战略，即将部分项目管理的职能从现场项目经理身上剥离出来，这样对现场项目经理的综合能力要求就可适当降低，为此，我们称项目经理为“项目执行经理”。也便于人力资源部门招聘合适的现场管理人才，同时可以大量启用和培养更多的科班出身的年轻技术管理人才，为企业后续发展储备力量。那些剥离出来的项目管理职责全部放到公司层面的职能部门，对公司职能部门的管理要求相对会更高，所以职能部门的人才素质要高，能力要强，随时能帮助现场解决各种管理和技术问题，保障现场能正常运转。

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二、直营模式管理经验和教训

我们经过几年的实践摸索，对于直营模式的管理有了很多深刻的认识和理解。项目老板经济承包模式下最大的风险在于项目老板将项目债务风险向公司转移；而直营模式下最大的风险在于成本的失控导致盈利能力丧失。当前，完全采用法人直营项目管理模式的民营施工企业并不多。法人直营项目管理模式有三个基本标准：一是项目现场的管理团队全部是企业员工（职业经理人），没有项目老板或项目内部经济承包人；二是项目管理团队全部都是拿工资和绩效奖金的（允许存在项目班子集体少量配股）；三是项目所需的所有资源投入和垫资款都是由企业投入的，同时项目产生的盈亏均归属企业。针对直营项目管理的特点我们总结出一些经验教训：

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项目部现场管理目标和重点

项目现场管理涉及到安全、质量、进度、成本、商务、环保、文明施工、资料等多方面，从实际出发，从中找出了最重要的管理线路：一条是进度线；一条是成本线；法人直营模式最主要还是要考虑盈利水平，所谓“挂靠做规模、直营做利润”就是这个道理。目前我们的主要产品还是以基础设施项目和公建房建项目为主，而这些项目业主基本上都是把进度作为第一考核目标，形象进度直接影响业主的政绩，同时也直接影响到施工方的管理成本，所以进度目标是业主和施工方唯一共同的追求。而成本目标恰恰相反，业主基本上不关心施工成本，甚至是项目施工成本增加的重大原因。而成本管控是施工方项目成败的关键，这是一对矛盾。

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公司层面的项目管理目标和重点

公司层面对直营项目管理的主要路径和抓手是 “五化”，即“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化、信息报表化、报表智能化”，以此推动各职能部门对项目部的监管与服务，变人治为法治，通过各项管理制度的建立和完善来“立规矩、定标准、划责权”。项目管理矩阵式组织结构有可能使职能部门和项目部之间不断发生冲突。服务与被服务、监管与被监管、考核与被考核、集权与分权、授权程度与方向等带来的矛盾集中，导致管理复杂度成几何级增加。如何有效化解这些矛盾，减少内耗，是企业顶层管理者应该关注并必须用智慧解决的。信息化是解决此类问题的重要手段。为此，我们自主研发了直营项目综合管理信息化系统“众和软件”，为提高企业管理和项目管理效率，减少组织内部矛质，实现“五化”起到了很好的效果。

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直营项目职能管理的手段和措施

（1）、采购管理措施：实行分级授权采购和招标集中采购制度。所谓的分级授权采购就是根据项目所需人、材、机、现场经费、分包工程的采购额度和重要程度按照集团、公司、项目部三级授权采购。合同签订授权代表是第一责任人，严格执行“谁签字、谁负责、谁跟踪”的原则。招标集采制度主要针对大宗材、常规共性材料、劳务分包、专业分包、机械租赁等。定标的标准侧重点各有不同，材料、机械类以“质优价廉、售后到位”为标准；劳务分包和专业分包以“专业精通、实力匹配、配合程度、价格合理”为标准。采购渠道发展和评价，要紧跟互联网+的趋势，大力拓展多途径、多维度的网络采购渠道、战略供应渠道等。建立与企业规模相匹配的内部分包分供预选商名录，每年度集中召开一次分供劳预选商招标大会，通过面对面的沟通、交流、考察筛选出适宜的分供劳预选商。对分供劳的评价机制要同步完善。

（2）、劳务管理措施：主要体现在劳务做实，逐步建立企业内部的产业技术工人队伍，发展“蓝领经济”。现阶段房建工程清包工还需要依托劳务公司的包工头，按泥、木、钢、架四个专业分别分包给四种包工头。房建项目的主要施工班组劳动力需求比较集中且量大，分包价格相对透明，市场化程度也比较高，民工管理难度大，暂时还无法做到劳务完全做实，目前只能做到直属班组的工人纳入公司统一管理；但市政项目除了必须专业分包的工序之外，基本实现了劳务做实，所有民工均进入员工管理体系，公司成立了专门的直营劳务管理部门，负责各类技工的招聘、、派遣、考勤、考核等一系列管理工作，逐步扩大产业工人队伍，满足直营项目现场技工需求。

（3）、商务及成本管理的主要措施：全面推行三级成本管理体系，即责任成本、目标成本、岗位成本。通过三级成本管理提高全员的成本管控意识，最终实现“三级成本、层层分解、成本控制、人人有责”的格局。成本管理必须贯穿直营项目管理的全过程，其管控水平直接决定了项目的成败，成本管控能力是施工企业核心竞争力的主要体现。在推行各项成本管控制度时必然会遇到很多阻力 ，作为企业的决策者必须常抓不懈、持之以恒，把相关制度落到实处。

（4）、工程管理的主要措施：体现在项目管理的标准化上，这里提到的“标准化”包含多方面的内容，有现场文明施工标准、企业形象标准、工程策划标准、实施性施组编制标准、工程类别划分及管理标准、分部分项工程进度实施标准等。直营项目的现场管理必须始终围绕“标准化、信息化、精细化”三化融合的方向展开。标准化是基础、信息化是手段、精细化是目的。

（5）、项目绩效管理：直营项目如何对项目职业管理团队进行绩效管理，需要充分重视。因为在直营模式下，它的重要性不言而喻。如何调动和激发项目职业管理团队的主观能动性是项目成败最重要的主观因素。在这方面我们探索并采用了三种激励措施：一是项目股份制试点，即让项目职业管理团队成呢成为该项目的股东之一，与公司共同分享或承担项目盈亏，俗称“跟投”，这一措施促使全员的主人翁意识大大增强。实践中需要注意，一是股份比例不宜过大，一般控制在3%/人以内，二是同股同价，需要真金白银交进来，送股起不到作用；二是项目综合目标责任考核，主要考核现场进度、质量、安全、创优、信息化、横向评比、公司配合度等方面，对这些考核指标“逐一量化、明确节点、责任到人、奖罚分明、及时兑现”，这一措施大大提高了现场管理人员的工作积极性；三是经济责任成本考核，前面介绍了三级成本管理体系，责任成本考核的对象以项目管理班子成员（执行经理、项目总工、生产经理、商务经理、财务经理、）为核心，同时覆盖了全体项目部管理人员。项目责任成本由公司成本审计部门核算并下达，是一个项目的成本红线，通过谈判的方式最终确定并签订考核责任状。这一措施把成本管控的责任落到实处。

三

直营模式的发展趋势   

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产品趋势

前几年，我们的直营建筑产品主要以公建项目办公楼、厂房、学校、市政道路、桥梁、管网、污水处理厂和民用建筑商品房、保障房为主，产品技术含量较低，大多数是低端产品。这些产品盈利水平和附加值较低，稍不留意很容易导致亏损。随着公司各种能力的具备和加强，特级资质的取得，以及市场美誉度的提升，企业逐步向高技术含量、大体量产品发展， 3D建筑、PPP项目、EPC工程总承包项目、PC装配式建筑、地下综合管廊、地铁、轨道交通、城市高架、海绵城市项目等高附加值产品将成为我们的新目标。

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人才趋势：

施工行业“风吹日晒、工资不高、常年在外、漂泊不定”的特点，导致很多优秀的人才不愿进入。民营施工企业人才素质普遍偏低，现场很多施工管理人员都是泥工、木工、钢筋工出身，他们有丰富的现场经验，但缺乏系统的理论知识，而很多科班出身的年轻技术人才由于经验不足还需成长锻炼。这种人才格局远不能满足企业发展的需求，特别是建筑业+互联网技术、BIM技术、3D打印技术、新材料等科技创新层出不穷，迫切需要高精尖人才的加入。对此，我们民营施工企业必须制定有针对性的人才战略，提高人才准入门槛、老中青结合、破格提拔年轻技术人才、加大人才的培养力度。人才是法人直营模式成败最重要的因素。

综上所述，我与大家分享了鲲鹏建设集团这几年发展直营模式的历程，有经验、也有教训；有迷茫、也有收获；有失败、也有喜悦；随着建筑市场的不断规范和行业的重新洗牌，挂靠模式、内部员工经济承包模式都可能逐步会变得不合适了，法人直营才是正道。

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